Uyarlanabilir Örgüt Yapılarında Uygulanan Ülkeler

Geleneksel örgüt yapılarının günümüz örgütlerinin gereksinimlerini tam olarak karşılamakta yetersiz kalmaları nedeniyle, uyarlanabilir örgüt yapıları geliştirilmiştir. Uyarlanabilir örgüt yapılarının geliştirilmesi bazı temel ilkelere dayanmaktadır. Bu ilkeleri kısaca inceleyelim.

- Örgüt yapısının yalınlaştırılması ilkesi: Çoğu örgüt yapısında, örgüt geneline katkısı sınırlı, maliyeti yüksek ve gereksiz pek çok bölüm, birim, pozisyon, unvan, iş ve iş süreci görmek mümkündür. Bunlar, genellikle örgütün kuruluşunda ya da daha sonraki yıllarda çevresel koşullardaki değişimler sonucu ortaya çıkan çeşitli gereksinimler nedeniyle doğmuş, ancak zamanla işlevlerini ve önemlerini yitirmiş olabilirler. Yalın örgütlemenin amacı, bir örgütteki gereksiz tüm işlemleri, prosedürleri, bölümleri ve pozisyonları ortadan kaldırmak; örgüte, çevresel koşullardaki değişimlere hızla uyumunu sağlayacak esnek ve dinamik bir yapı kazandırmaktır.

Yalın olmak, bir örgütü işlevsel olmayan, gerçekte gereksinim duyulmayan her türlü unsurdan temizlemeyi, örgütsel kaynakların kullanımında her türlü yanlışı ve israfı ortadan kaldırmayı gerektirir. Böylece doğru işleri, en doğru şekilde yapmak için daha az insan, daha az para, daha az zaman, daha az emek ve enerji gerekecektir.

- Hiyerarşik basamakların azaltılması ilkesi: P. Drucker’e göre, örgüt yapısındaki her ilave hiyerarşik basamak, veri ve bilginin üst yönetim düzeylerine sağlıklı bir şekilde ulaşması olasılığını yüzde 50 azaltmakta ve iletişim kanallarında gürültü yaratmaktadır. Bu nedenle gereksiz örgütsel basamakların azaltılması zorunludur. Bu durumda hangi basamakların azaltılması gerektiği sorusuyla karşılaşılır. Bu sorunun cevabı, “örgüte sağladığı yarar ile neden olduğu maliyet karşılaştırıldığında, örgüt aleyhine zarar ortaya çıkaran tüm basamakların ortadan kaldırılması gereklidir” şeklinde olacaktır.

Şekil 3.6’da görüldüğü gibi hiyerarşik basamakların azaltılmasıyla örgütün hiyerarşi piramidinin en alt düzeyi ile en üst düzeyi arasındaki mesafe kısaltılmış, örgüt yapısı basıklaştırılmış, böylece karar verenler ile bu kararları uygulayanlar yakınlaşmış olur. Ara basamakların ortadan kalkmasıyla, bu basamaklarda yapılan işler, yetki ve sorumluluklar tüm örgüte yayılacak şekilde personel arasında yeniden dağıtılır. Ancak basık örgütlerde etkililiğin sağlanabilmesi için yöneticilerin, stratejik yönetim ve ekiplerle çalışma konularında daha yetkin olmaları, teknolojiyi etkili bir şekilde kullanmaları, çevresel koşulları dikkatle izlemeleri, sürekli öğrenme çabası içinde ve yenilikçi olmaları gerekir.

- Sıfır hiyerarşi ilkesi: Sıfır hiyerarşi, örgütte hiyerarşik açıdan farklı düzeyler yerine küçük ve kendi içinde yeterli olan ve aynı düzeyde oldukları varsayılan ekiplerden oluşan bir yapı yaratmayı öngörür. Sıfır hiyerarşinin amacı, örgütteki statülerin hepsini ortadan kaldırmak değil, yetkinin kaynağının statüye bağlı olmasını engellemektir. Bu tür örgüt yapılarında yetkinin kaynağı, bulunulan makam ya da mevkii değil, kişinin sahip olduğu bilgisi, becerisi, yeteneği ve yetkinliğidir.

- Örgütsel öğrenmenin gerçekleştirilmesi ilkesi: Örgütsel öğrenmenin gerçekleştirilebilmesi için, öğrenme stratejilerinin belirlenmesi, öğrenmenin bir yaşam biçimi haline gelmesini sağlayacak bir kültür yaratılması ve bunu mümkün kılacak bir örgüt yapısının oluşturulması gerekir. Böyle bir yapı kurulurken, öncelikle, örgütlerde öğrenmenin bireyler ve ekipler aracılığıyla gerçekleşebileceği kabul edilmelidir. Bireysel öğrenmeyi, insan kaynakları yönetimi uygulamalarıyla teşvik etmek, kendisini sürekli yenileyen bilgi ve ekip çalışması temelli bir örgüt yapısıyla desteklemek gerekir.

- Bireylere değil, ekiplere dayalı olunması ilkesi: Bu ilke, insanların tek tek kendi yetkinlikleri doğrultusunda çalışmaları yerine, ekip içinde sinerji yaratarak çalışmalarının örgütsel etkililiği artıracağı varsayımına dayanır. Örgütlerde hizmet kalitesinin ya da yenilikçiliğin, yaratıcılığın, etkililiğin ve verimliliğin sağlanmasında küçük ekipler kritik önem taşırlar. Genellikle 5-10 kişiden oluşan bu ekipler içinde çalışmak gönüllülük esasına dayanabilir. Ekipler, geçici ya da sürekli olabilir, kendi gelişme amaçlarını kendileri belirleyebilirler ve bu amaçlara ulaşma yönünde ilerlemelerini yine kendileri değerlendirebilirler. Böyle bir yapıda örgüt içindeki her birey, bir ekip üyesi; geleneksel örgütlerdeki yöneticiler ve nezaretçiler de ekiplerin liderleri durumundadır.

- Esneklik ilkesi: Geleneksel örgütlerdeki esneklik ilkesiyle, uyarlanabilir yapılardaki esneklik ilkesi farklı algılanmalıdır. Açık bir sistem olarak örgütler, dinamikliği gittikçe artan çevresel koşullardan çok etkilenirler. Eğer bu değişimlere ayak uyduramazlarsa, hayatta kalma şansları ortadan kalkar. Bu nedenle örgüt yapıları çevresel koşullardaki değişimleri sürekli izleyerek, hızlı ve etkili bir şekilde uyarlanmayı sağlayacak unsurlarla donatılmalıdırlar. Esnekliği sağlayacak unsurlar, yukarıda sıralanan ilkelerle yakından ilgilidirler. Bir örgütün gerekli esnekliği kazanabilmesi için; temel olarak yalın bir yapıya, mümkün olduğunca az (ya da sıfır) hiyerarşiye, öğrenen, yaratıcı, yenilikçi bireylere, bilgi ve iletişim teknolojilerine ihtiyacı vardır.

- Küçülme ilkesi: 1960’lı yıllarda geçerli olan ölçek ekonomisi anlamını yitirmiş; çoğu faaliyet alanında büyüklük, hantallıkla eşanlamlı anılmaya başlanmıştır. Örgütler mümkün olduğunca küçülerek hareket serbestilerini artırmayı amaçlamaktadırlar. Küçülme, yalın ve basık bir örgüt yapısını kurmayı, mümkün olduğunca ileri teknolojiden yararlanarak daha az sayıda, ancak daha çok yetkinliklere sahip insanlarla çalışmayı, ekonomik olmayan bazı işleri daha ucuza yapabilecek başka örgütlere devretmeyi ve sadece çekirdek yetenekler üzerinde odaklanmayı gerektirir.

- Yetkinin yayılması ilkesi: Bu ilke, geleneksel örgütlerde geçerli olan kontrolün tamamen yöneticilerin elinde bulunması, emir-komuta birliğinin sağlanması, stratejilerin tepe yönetiminde belirlenmesi gibi ilkelerle çelişir. Bürokratik yapıların tersine, gücün sürekli el değiştirdiği, koordinasyonun ve kontrolün uzmanlar arasındaki biçimsel olmayan etkileşimler sonucunda sağlandığı bu tür yapılar esnek ve akışkandır. Yetkinin yayılmış olduğu bu yapılarda, sonuçlara ulaşmak için uzmanlar çabalarını birleştirirler. Bu uzmanlar, genellikle yönetici olarak atanmış olan kişilerin yanında küçük ekipler halinde çalışırlar. Bu durumda güç, uzmanlara bağlıdır ve komuta-kurmay yetki farklılıkları ortadan kalkar.

Uyarlanabilir Örgüt Yapıları

Uyarlanabilir örgüt yapılarının temel olarak iki örneği vardır. Bunlar proje örgüt ve matriks örgüt yapılarıdır.

Proje Örgüt Yapısı

Proje örgüt yapısı, durumsallık yaklaşımıyla gelen görüşler doğrultusunda ortaya çıkmıştır. Böyle bir yapıda özel uzmanlık gerektiren bazı faaliyetler, proje olarak farklı bir çalışma grubunun sorumluluğuna verilir. Örneğin, yeni bir örgüt yapısının tasarlanması, yeni bir yatırım kararının alınması, iş süreçlerinin iyileştirilmesi, yeni bir ürünün geliştirilmesi gibi uzmanlık alanları için proje ekipleri oluşturulabilir.

Proje tipi örgüt yapısı çeşitli şekillerde uygulanabilir. Bunlardan ilki, saf proje örgüt yapısıdır. Bu yapıda örgüt, tamamen proje temeline göre bölümlere ayrılır (Bkz. Şekil 3.7). Proje örgütünün ikinci şekli kurmay proje örgütüdür. Bu yapıda proje sorumluluğu örgüt içinden kurmay yetkiye sahip bir uzmana verilerek, örgüt içinden kişilerin bu projede geçici süre içinde çalışmaları sağlanır (Bkz. Şekil 3.8). Daha çok küçük örgütlerde uygulanan bir başka yaklaşımda da, proje veya işlevlere göre uzmanlaşmaktan daha çok; komite, ekip ya da grup halinde çalışmayı sağlayacak bir örgüt yapısı kurulur (Bkz. Şekil 3.9).

Proje tipi örgüt yapılarının uygulamada bazı sakıncaları ortaya çıkabilmektedir. Örneğin, ilk uygulamada bölümün birkaç projeyi birlikte yürütmesi halinde, bazı işlevler her proje için ayrı ayrı tekrarlanmakta, dolayısıyla zaman ve para kaybı doğmaktadır. Proje bazında başarılı olmak önem kazanmakta, örgütün bütün olarak başarılı olması dikkatlerden kaçabilmektedir. Ayrıca her uzman, projenin bir bölümünde çalıştığı için zaman zaman iş yükü çok artmakta, bazen de boş kalmaktadır. İkinci uygulamada ise, projeden sorumlu bir komuta yöneticisinin bulunmaması ve projeyi yürütenlerin hem proje danışmanına hem de bölüm yöneticilerine karşı sorumlu olmaları, karışıklıklara neden olmakta, birden fazla projenin olduğu durumlarda koordinasyon güçlüğü yaşanabilmekte, önceliklerin belirlenmesinde güçlüklerle karşılaşılabilmektedir.

Proje tipi örgütlerin başarılı olabilmeleri için, bu tip, böyle bir yapıya gerek duyulan, çalışanların niteliklerinin, örgüt kültürünün uygun olduğu ve işletilebileceği düşünülen örgütlerde uygulanmalıdır. Ayrıca proje yöneticiliği yapan kişilerin yetkin olmaları, üst yönetimin proje yönetimini benimsemesi ve desteklemesi, proje faaliyetlerinin kesin ve açık biçimde tanımlanması, yapıya uygun yönetim tekniklerinin kullanılması, proje yönetiminde görev alanların projenin sonunda hangi göreve atanacaklarının belirli olması gerekir.

Matriks Örgüt Yapısı

Matriks örgüt, proje ve fonksiyonel örgüt yapılarının özelliklerini taşıyan, hem yatay hem dikey yönü bulunan karma bir yapıdır (Bkz. Şekil 3.10). Bu yapı, sorumlulukları iki bölüme ayırır. Bir bölüm, bir işin yönetilmesiyle ilgili bütün sorumlulukları içerir ve bu sorumluluklar müdür unvanı taşıyan bir kişiye verilir. Diğer bölüm ise, işin yapılabilmesi için insan ve diğer kaynakların sağlanmasıyla ilgili sorumlulukları içerir. Bu sorumluluğu kaynak müdürü üstlenir. Matriks örgüt yapısı, işi yönlendiren ama kaynakları belirlemeyen sorumlu müdür ile personeli işe alan, eğiten, ücretini ödeyen, işine son veren ve diğer kaynakları sağlayan kaynak müdürü arasında işbirliği yapılması esası üzerine kurulmuştur. Böyle bir yapıda personel, biri, onları projeye dahil eden fonksiyonel bölümlerinin başındaki müdür ve diğeri proje yetkilisi olmak üzere iki ayrı kişiye karşı sorumludur.

Matriks örgüt yapıları insan kaynaklarından en etken şekilde yararlanmayı mümkün kılar. Bu yapıda uzmanlığa dayanan bir çalışma söz konusu olduğu için, farklı proje gruplarına katılan personelin çok yönlü yetişmeleri, sorun çözme yeteneklerini geliştirmeleri ve çeşitli işleri yapmaya hazır hale gelmeleri sağlanır. Bu da örgütsel esnekliği artırır. Başarılı işbirliği, insancıl ilişkiler, çatışmaların azalması örgütün etkililiğini ve verimliliğini artırır. Ancak bu tür yapılarda bölümlerin ve çalışanların görevlerinin, yetkilerinin ve sorumluluklarının kesin olarak belli olmaması bazı karışıklıklara neden olabilmektedir. Çalışanların birden fazla üste bağlı olmaları, üstler arasında işbirliğinin ve haberleşmenin bulunmadığı durumlarda önemli sorunlar yaratabilmektedir. Bu tür bir örgüt yapısında, çalışma fikrini benimseyemeyen kişilerin bulunması durumunda da biçimsel gruplaşmaların, güç mücadelelerinin ve çatışmaların doğması eğilimi artar.